Caso de estudio · Datos cambiados para proteger al cliente
Distribuidora de producto importado, varias bodegas en distintos estados, alrededor de cincuenta personas, cerca de ocho millones de dólares de venta al año. Rentable. Creciendo. Con un contador al día y reportes que llegaban puntuales cada mes.
Y aun así, la dueña no podía responder tres preguntas: cuánto le dejaba de verdad cada línea de producto, cuánta caja iba a tener en seis semanas, y por qué los meses de más venta se sentían los más apretados.
No es un problema de contabilidad. La contabilidad estaba bien. Es que nadie estaba mirando hacia adelante, que es un trabajo distinto.
Quedaron a la vista los 5 lugares por donde se le iba el dinero:
Se construyó con lo que la empresa ya tenía: los estados de cuenta de todas sus cuentas y tarjetas, sus archivos de venta operación por operación, y los estados de sus líneas de financiación. Sin software nuevo, sin cambiar de contador, sin pedirle a nadie que aprendiera un sistema.
No por mala fe: el sistema trataba como cero el costo de las operaciones donde nadie lo anotó. Sobre la parte donde el costo sí estaba, el margen era diez puntos menor. Sobre los $8M del año, esos diez puntos son $800,000 que el dueño creía tener y no tenía. Ese hueco no cambia el resultado del año, que se mide contra el banco. Cambia cuál producto creías rentable y cuál lo es de verdad, que es justo lo que se usa para decidir dónde crecer.
10 puntosde diferencia entre el margen reportado y el real
Los otros cinco estaban en los extractos, moviendo dinero todos los meses, sin que nadie hubiera calculado lo que costaban. Junto a eso, dos pagos mensuales de cerca de $18,000 cada uno que llevaban medio año saliendo sin que nadie supiera con certeza qué eran: si costo de la operación o retiros del dueño.
$1.7Mmoviéndose sin que nadie lo midiera
No en una proyección: pasó, un mes del semestre que ya había cerrado. Ese mismo mes la caja llegó a cubrir menos de tres días de operación, y la empresa era rentable. Nadie lo notó porque el saldo del banco no cuenta esa historia y ningún reporte lo mostraba. Crecer consume caja, y verlo a trece semanas es lo que deja financiar esos meses planeado y barato, en vez de tarde y caro.
3 díasde operación era todo lo que cubría la caja
En diez días hábiles la dueña pasó de mirar el saldo del banco a tener el mapa completo de su dinero: cuánto le deja de verdad cada línea y cuánta caja tiene por delante, semana a semana. Lo que vino después ya fue ejecución: mover ese dinero a donde más deja, mes a mes, y con tres preguntas concretas para su equipo cada vez.
No dejó de vender bien. Empezó a decidir con números.
Sobre este caso: es un caso típico de este trabajo, con la industria y las cifras cambiadas para proteger al cliente. Las proporciones y el tipo de hallazgo son reales: los diez puntos de margen, las seis vías de crédito, los tres días de caja. Lo que cambia es el sector, el tamaño y los importes. Y no vas a leer aquí cuánto ahorró o cuánto ganó, porque ese número tomaría meses medirlo con honestidad.
La forma más rápida de saber qué aparecería en la tuya tiene nombre: El Mapa del Dinero: en diez días hábiles, cuánto más puede dejarte tu empresa y dónde está ese dinero, con tus números contra tu banco.
¿Y cómo se ejecuta después, semana a semana? Así es el mes 1.
Esto es lo que suele aparecer cuando entramos a una empresa que ya vende bien. Escríbenos y cuéntanos a dónde quieres llevar la tuya: te responde una persona, directo y sin compromiso.